在底层：兢兢业业，任劳任怨
一步一个脚印，这就是走出底层的惟一捷径。
一个人告别学校，步入社会，如果你没有特殊的背景，那么，你职业生涯的第一步就是——打工，而且要从最底层干起。一般人在这个人生的第一个转型期会感到不适应，本来嘛，在学校里，社会上所发生的一切只是你评判的对象，现在，你要置身其中，与那些你曾经那么强烈喜爱、反对、厌恶当然还有曾漠视过的人和事为伍，与他们同呼吸，共生活，你首先会失去一段客观评价他们的距离，然后你会失去一份平常心，你会看到那么多的事情不顺眼，你会感觉到从未有过的压力和失落，你会体味到一个打工者的卑微和无奈……
如果把一个公司所有打工人员的构成比喻为一座金字塔，高高在上居于塔尖的是总经理，俯在塔底、默默耕耘、人数众多，支撑着塔身的是公司中最为普通的职员。如果你刚刚走上社会，你最容易关注到塔尖上荣光无限的老总们，而常常忽视了这些老总从塔底爬向塔顶的过程。
事实上，无论是谁，包括那些叱咤风云的商场精英都有一个在最底层逐渐适应的过程。但是，谁能尽量缩短这个适应期，正视自己、尽快调整好自己的心态，谁就能脱颖而出。
不同的人有不一样的机遇和不一样的成功。但有一点是一样的：走好你的第一步，只有这样，你才能在人生的阶梯上步步升高，直至顶点。
虽然你身在底层，你的工作是那么的微不足道，你也许还有许多的失落和怨言，但是，你一定不能看不起你的工作。如果你认为自己的劳动是那样的卑贱，那么你永远也不会从自己的劳动中学到经验和技能，也就永远不可能获得事业的成功。
伯格和赫尔·凯恩在公司里，学历是最高的，本以为到公司就会受到重用，进入重要岗位。可是安排下来的工作，令他们大失所望，他们仿佛成了杂务工。于是他们便开始私下埋怨。不同的是，伯格开始厌倦这份工作，常常打电话和留意招聘信息，随时准备跳槽，工作扔到一边，常常缺勤;赫尔·凯恩虽然心里不痛快，却仍然安心工作、任劳任怨，把它作为锻炼自己的机会，相信总有一天会赢得认可。他还深入了解公司情况，加强自己的业务知识，熟悉工作内容。五个月后，结果可想而知，赫尔·凯恩被调到重要岗位，结束了单调而乏味的工作。而伯格还没另外找到工作，却已经被辞退。
今天，同样还有许多人认为自己所从事的工作是低人一等的。他们身在其中，却无法认识到其价值，只是迫于生活的压力而劳动。他们轻视自己所从事的工作，自然无法投入全部身心。他们在工作中敷衍搪塞、得过且过，并将大部分心思用在如何摆脱现在的工作环境上。这样的人在任何地方都不会有所成就。
所有正当合法的工作都是值得尊敬的。只要你诚实地劳动和创造，没有人能够贬低你的价值，关键在于你如何看待自己的工作。那些只知道要求高薪，却不知道自己应承担责任的人，无论对自己，还是对老板，都是没有价值的。
某些工作也许看起来并不高雅，工作环境也很差，无法得到社会的承认。但是，请不要无视这样一个事实：有用才是伟大的真正尺度。在许多年轻人看来，公务员、银行职员或者大公司管理人员才称得上是绅士，他们甚至愿意等待漫长的时间去谋求一个公务员的职位。但是，花同样的时间他们完全可以通过自身的努力，在现实的工作中找到自己的位置，发挥自己的价值。
当然，人往高处走，身在底层，心却应该站在最高处。只有给自己立下远大的志向，才会有奋斗的目标。否则浑浑噩噩地过日子，那岂不是虚度光阴吗?
松下幸之助说：“即使是乞丐也会立下宏愿，努力乞讨，以求致富。这就是工作!”
这句话的意思不是说志向要愈高愈好。因为所立下的志愿若超出自己的能力，或脱离了现实范围，也就成了妄想。“先衡量自己的工作能力，设计长远目标;从工作实际出发，制订长远的计划，一日一日地逐步去执行，才能达到理想。”这就是克拉博士给公司员工的临别赠言，真是语重心长。
工作真正的快乐，在于你自认有一个伟大的工作目标。尽管每个人对工作看法有差异，那是因为对工作中究竟要获得什么有不同的认识罢了。
著名的心理学家马斯洛(A.H.Maslaw)把人类的需求区分为五个层次，依次为：生理的需求(饥饿、性欲等基本需求)、安全的需求(免于恐惧、工作保障等)、社会的需求(亲情、爱情、友情)、自尊的需求(受他人的认可与尊敬)、自我实现的需求(立功、立德、立言)。
如果把这五项需求与“为何而工作”相互对照的话，“为生活而工作者”满足了生理与安全的需求;“为工作而工作者”满足了社会与自尊的需求;“为理想而工作者”满足了自我实现的需求。
有一则真实的故事，可以告诉我们工作的方式、态度和意义：
巴黎艾菲尔铁塔当年在打地基之时，有一位报社的记者去访问打地基的工人，想知道他们对此项工作的看法。
第一名工人说：“当一天和尚撞一天钟，干一天算一天啦!我每天下班后，希望有一杯老酒喝喝，就心满意足了。”这名工人神态懒散，对兴建铁塔似乎没什么兴趣，是个典型的“为生活而工作者”。
记者走了几步，碰到另一名忙碌的工人，也问他相同的问题。
工人擦擦汗回答说：“我一家五口就靠这份收入，所以我必须努力地工作，以养家糊口。而且，我知道勤奋工作必获上级的赏识，希望不久之后就会升级加薪。”这是个“为工作而工作者”。
记者走到另一边，遇见一名若有所思的工人，又问他同样的问题。
工人昂首回答说：“我正在兴建一座世界最高的大铁塔，这件工程完工之后，全世界的人都将慕名来参观。能够参与这一件伟大的工程，我觉得很荣幸，而且我的家人也以我为荣。”这是“为理想而工作”的典范。
三个领相同薪水、做相同工作的人，对“工作”的看法差异如此之大，其原因就在人生观迥异罢了。
那么，请问你是“为生活而工作”、“为工作而工作”，还是“为理想而工作”的人呢?
工作的目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部的精力，勇往迈进。这是成为优秀员工、走出底层的第一步。
又有一则小故事：有一个工头叫一个工人拿一把圆锹，挖了一个深洞后，工头要工人爬出来，到别处挖另一个洞。当工人挖到某一深度后，工头进洞检视一番，不满意地摇摇头，要工人再到他处又挖一个洞。
如此，周而复始，挖到第五个洞时，工人忍不住了，他生气地丢下圆锹说：“挖!挖!挖!到底在挖什么呀!我不干了。”
工头讶异地说：“你急什么呢!我一直在找水管的破裂处啊!”
工人的脸色缓和下来说：“原来如此，你何不早说呢!”他拿起圆锹，继续地工作。
对啊!工头何不在一开始，就把挖洞的目标告诉工人呢?做任何工作，首要之事就是工作目标要明确。
一个人若想走上成功之路，首先必须确立工作目标，这是我们每个人都明白的道理，然而是不是有了工作目标就会成功呢?
工作成功最大的阻碍，就在放弃。有人问投资专家巴菲特成功的秘诀，他回答说：“选定一件工作，就咬住不放。世界上成功的人，不是那些脑筋好的人，而是对一个工作目标咬住不放的人。”
巴菲特的话中谈到了两件事，其一是选定一个工作目标，其二是咬住工作不放。
巴菲特说：“初入公司的员工踏入到公司的工作圈中，只要你努力学，一年就可以得其要领，而三年有成。”这句话主要在勉励员工，至少要三年咬定一个工作目标不放，全力以赴，才会有成。
目前许多刚到公司的年轻职员，胸怀大志，自信满满，也勤奋努力，但稍遇挫折就放弃了。爱迪生说过，全世界的失败，有百分之七十五只要继续下去，原都可成功;成功最大的阻碍，就在放弃。所以，不论就业或创业，在选定一个工作目标之后，万万不可操之过急，必须愈挫愈奋，咬住不放。人生就像爬阶梯一样，必须一步一阶，丝毫取巧不得;只要一步一阶，终必抵达山顶。
处中层：以身作则，以德服众
学会使用非权力管理，让你的部属心服口服，是中层领导者必备的人品素质。
人们常说，领导干部要德才兼备，可见作为领导者(当然包括中层领导者),“德”仍然是排在第一位的。当你节节上升之际，当你手中的权力越来越大时，越要注意修身养性，锤炼人品。须知，权力是一把双刃剑，用得不好，既伤别人，也伤自己。只有学会使用非权力管理，以身作则，以德服众，才会为自己搭建更大成功的阶梯。
所以，作为中层领导者，你必须记住一些关于人品的有用忠告。
忠告一：管人先管己，正人先正己。
作为一个普通的人要想获得别人的尊重，你就必须具有他人所没有的优秀品质，作为一个企业中层领导更是如此。如果你不具有此种独特的风格，你很难获得下属的尊敬，而在此特质中，最重要的就是领导者本人的自我要求，这一点其实是很自然的，有一句话叫做“律己才能律人”。
要求自律的原则与方法不是一朝可成的。你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心和毅力，在不断的尝试与努力中锻炼自己，促使自己一步一步地走向优秀的境界。
那么试问，你对自己的要求远甚于下属吗?偶尔你也会站在客观的立场为你的下属设身处地地想一番吗?要知道这种态度和涵养是你成为领导所必须的。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的领导，要知道在你做这些努力的过程中，你的一举一动都逃不过下属的观察，你的一切努力都不会白费，他们内心会如此想：
“这位经理看来是可以信任的”。
“依此看来，他是值得尊敬的”。
让人遗憾的是，多数领导者总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，遇事总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。譬如一个公司应该开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的经理常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：“这些家伙全是窝囊废，竟然拿不出一个新构想!”其实，新构想不能全靠下属去构思，身为经理应该先动动脑筋，先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求下属全力筹划，这样靠着双方的努力把目标顺利完成多好啊!如果只是把责任全部推给下属，即使事情成功了，你也恰好失去了一个在下属心中赢得信任的绝好机会。如果这样的话，下属们会怎样看你呢，你在别人眼中的形象将会产生一个很大的落差。别人就会把你给看低了。要知道，如果你的下属在心里对你没有个好感觉，你就别想让他们很好地服从你。公司里有能力的下属可能表面上在为你拼搏，暗地里却在想方设法取代你的位置呢。在一个企业里，下属之所以服从你，其理由往往不外乎以下两种：
因为领导地位既高，权力又大，不服从则会遭到制裁。
因为领导对事情的想法、看法、知识和经验较自己高一筹。跟着他做事，不担心出错。在这两个条件中任缺一项，下属都可能离你而去，或者与你分庭抗礼，势不两立。
有一句话叫做“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于领导者是否有正确的自律意识。领导者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，经理首先要做出榜样;要求下属对自己的行为负责，老板也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的领导，才能调动其下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做;要求下属改掉坏毛病，就要首先自己改掉坏习惯。
培养良好的自律性、成为下属的表率，最好能参照以下几点建议身体力行：
首先乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己下属的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，领导的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起你。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，把每个领导置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁亲自到各公司、各部门检查工作，发现了各公司、各部门的经理都习惯于坐在高靠背椅上指手画脚。于是他向麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理的椅背锯掉，以此促使经理深入现场发现问题，这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了极大的转机。因为老板和员工们同乘着公司这一条船，只有平时同甘共苦，情况紧急时才会同舟共济。
要保持清廉俭朴。作为一个公司领导，应该清楚你的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。领导者的言行举止是下属关注的中心和模仿的样板。台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势，放荡无度是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次，肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”由此可见，要想成为一个卓越的领导者是相当不容易的，清廉俭朴这一点，你应该努力做到。
忠告二：靠威信取人。
一个好的领导者光掌握了权力是远远不够的，还必须为自己赢得威信。威信和权力是一个真正领导者的左臂右膀，缺一不可。
那么，领导者在拥有了合法权力后，又怎样树立自己的威信呢?
一是首先要明白“罗马城不是一天就能筑造的”道理，领导者在下属中的威信同样不可能一蹴而就，它只能是长期的、一点一滴的慢慢积累，它是建立在领导者如何处理每一件事情、对待每一个下属的基础之上的。三国刘备曾经所说：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，把它用来形容领导者威信的建立是非常合适的。
二是领导者要无私，无私才能无畏，无私才能有威。只有一心为公的人才可能受到下属们尊重，才能在处理问题上无所畏惧，在下属心目中建立威信。
三是领导者要说话算数，言必行，行必果。言行不一致，说一套、做一套的领导是不可能有威信的。
四是领导者要有不屈不挠的勇气和意志力。毫无疑问，任何一项新的决策在执行过程中肯定会有阻力和压力，而作为领导者却不能轻易放弃，要把自己的决心和意志表现出来。不要因为怕承担失败的责任就裹足不前，丧失信心。
忠告三：“吾日三省吾身”。
管人好比走钢丝，稍不留神就会有所闪失。所以作为中层领导必须反观自己，自省、自查。
(1)不要让员工成为受气包。
许多上司在公司虐待下属的故事都让人大吃一惊。某些上司欺压员工，在办公室里发脾气，对着下属大吼大叫，咒骂下属，对着他们丢东西，压抑他们的表现，羞辱下属。他们把下属当做了受气包。然而，愤怒、恐惧及威胁的情绪会因此打击办公室的士气。不能够或不愿意控制自己脾气的管理者，便等于是在虐待员工。
下面便是一些职员最常遇到的虐待表现：
①主管的脾气让我担心工作的每个细节，我会先想一下：“这是不是无懈可击?”我的主管很严苛，而且是个怪胎，即使他也有很好的一面，但我这个新手实在看不出来。虽然并非每次都如此，但他有时候的确会大发雷霆，突然间非常生气。这使我工作很紧张，因为我不知道他什么时候会爆发。
②我的主任有时迷人得不得了，有时又在我面前对他的秘书大声咆哮。比方说，就在和我说话的当儿，还是很客气有礼貌时，他会突然探出头去用很恶劣的方式对他的秘书吼叫。这是显示他可能会发火的前兆，非常有威胁性。他的权力源于人们都怕他，就像是校园里以大欺小一样。他可能会因为最微不足道的错误而粗暴地对待我们。
③这位上司发展出一套模式，每当他对别人大吼大叫时，让别人怕他怕得要死;一旦人们对他噤若寒蝉，他又会装出什么也没发生过的样子。他会突然间爆发，对着我们吼叫，把我们赶出他的办公室，恢复镇定后再逐一痛骂我们。接着，十分钟之后，他会走出来面带微笑和我们聊天，假装什么也没发生。
④如果下属犯了一点小错，他会说：“你骗我”，或是骂我“王八蛋”。他甚至好几次用力拉我的手臂，还有好几次用东西扔我。这种态度显然是挑衅，而且有虐待倾向。有时候他不让我们去吃饭，他要我们在用餐时间继续工作，真是疯了。我们忙得乱七八糟，而他却只会唠叨个不停，每件事都是十万火急。
如果你具有上述职员所抱怨的各项中的一项，那么应立即改正，否则总有一天你的老板会让你卷铺盖走人。
(2)用人不可心怀私念。
许多领导抱怨最多的就是没有称职的下属可以信任。这种借口使用一次还可以原谅，使用二次、三次就说不过去了。说到底，是有私心杂念在作怪，也就是人们常说的心怀鬼胎。这种领导一旦在用人的紧要关头就有私念出来作怪，害怕放权放错，机会给错，判断有错等等，因而阻碍了下属的发展。对于这样的人，我们不妨给他吃一点宽心丸，把他的鬼胎打掉。
病之一，如果你把一件可以干得很好的工作分派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，或者做的不如你精细。治疗方法：你求全求美的思想一作怪，你就以为派给别人做，不会做得像你自己做的那般好，这时候，你就要问问自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也能达到目的呢?如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢?
病之二，如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的地位。治疗方法：如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作;而且，如果你能让你扶植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作分派给别人去做，教给你手下一些东西。
病之三，如果你放弃了你的职责，你将无事可干，因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆点大的小事也不愿放手让别人去干。治疗方法：你应该认识到，放手让别人去干一些小事，不但会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，还会增加你分担上司工作的机会。
病之四，你没有时间去教别人如何接手工作。治疗方法：在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的事就越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就可以多出时间来干更重要的事情。也许，在你的潜意识里，因为前三个原因，你仍不愿意让人接手干你的工作。
病之五，没有可以托付工作的合适人选。这是中层领导们为不分派工作而找的最为常见的理由。治疗方法：并不是这个人没能力来承担这项工作，而是这个人要不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作分派下去让别人来干，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可以克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持的推诿态度，你到底在担心什么?如果你确实有理由担心，因你的一个下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作;或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果确实还没有可以托付工作的人选，而你自己又已经满负荷运转，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。
(3)不搞一言堂。
作为一个合格的中层领导，要善于征求、听取和采纳别人尤其是下属的意见，独断专行是领导者的大忌。
要知道，一个领导者能力的强弱，和领导者权力的行使，关键在于他是否能得到下属们的合作和支持。你不应只停留在被动地听取下属们的意见，而且，应该主动刺激和鼓励他们，征求他们更多的建议，这是成功领导者的一个显著的特征。
因此，作为一个领导，最紧要地是要在下属面前放下架子，不要以为自己很能干，不需要别人的帮助，而听不进别人和下属的话。事实上，听取下属的建议，是一举两得的，既可以给人以平易近人的感觉，又可以不用一分投资，无偿地从别人那儿得到不同的看法和思想，何乐而不为呢?
因此，做领导者一定要培养一种听取下属们意见的好习惯，不管他是诚恳的、还是冒昧的，至于采不采纳则是你领导自身的事了。在听取下属的看法时一定要专心、不能急躁、多疑。事实上，听取下属们的意见实际上就是在利用别人的脑子在给你自己办事，你通过自己的判断就可以从中得到许多有用的东西，为我所用，又有什么不好呢?
(4)不搞小团伙。
在现实生活中，有的企业的领导者是以个人恩怨和好恶来用人的，顺我者昌，逆我者亡，重用吹捧自己的人，甚至以许愿升官提职来送人情、做交易。更有甚者，有的领导在一个单位不是依靠全体职员，而是热衷于拉帮结派、建小团伙，凡是和自己关系密切的人就提拔，而不管其是否有真本领，譬如利用老乡、校友等各种关系在企业内部形成一个个小圈子。
而凡是和领导过不去的，或不属于这个小圈子范围内的，能拉则拉，拉不拢就给其穿小鞋示以颜色。还有的领导喜欢在单位内部人为地激化矛盾，在下属中搞派系斗争，自己在中间搞协调和平衡，从中渔利，巩固自己的权势。这使得有一批人依仗领导的权势心安理得地在公司里只拿工资不办实事。一些领导有时为一己之利，指使小团伙把单位闹得乌烟瘴气。
在这种环境下，即使有一些积极肯干的下属，由于他们不会溜须拍马，不会陪领导饮酒打牌，就被晾在一边。结果是在企业上下形成了一种坏风气，好人受气，小人神气，企业大事没人管，小事互相推。更有甚者，这些小团伙为非作歹，损公肥私，谁要是阻挠或得罪他们，他们就会利用各种机会来报复。
搞小团伙的另一种表现就是，领导者在与下级关系的处理上，凡是自己的人，则放弃原则，有了错误就隐瞒，或大事化小、小事化无，或是把问题向团伙外的人栽赃。而对跟自己作对的人，则是小题大做、猛抓辫子，大搞黑材料，欲趁机置人于死地。
如果圈子外的人有了成绩，就冒名顶替，邀功请赏，大肆宣扬，惟恐别人不知。对待下级不一视同仁，亲疏有别、厚此薄彼，这是瓦解企业向心力和凝聚力的最危险的行为。长此以往，必将导致企业内部分成两派乃至更多派，企业的分崩离析也就是自然的了。
忠告四：克服管理“职业病”。
正像地质工作者易患胃病，演员易患皮肤病，教师易犯咽喉病一样，中层管理者也有着自己的职业病。以下七种常见的管理职业病，正是侵害管理者心理健康的根本原因，需要注意预防和治疗：
其一，“缺乏协调性”。管理者常因本位主义作祟而造成与横向部门之间的冲突和对立。需知企业内的每件事一定先有分工再需合作的务实性，绝不能孤立自己，独断专行会造成企业资源的内耗，所以管理者宜应养成“参与式”的协调沟通习性，能因尊重各方看法将阻力化为助力，达到“有协调才有繁荣”的境界。
其二，“不公平”或“不客观”。管理者由于平时疏于考核部属或虽有考核却未据以做成记录，造成奖罚考核无据，当然就不能服众。身为领导的第一要务就是要公平对待每件事、看待每个人，否则偏袒某一人将因“私心太重”、“不能客观”而让部属瞧不起，甚而辞职不干。既然你想用人才就要提供一个足能令人感受公平竞争的发展舞台，以激发部属潜能为企业再增效益，哪能因自己的处事不公，让组织的气候日益恶化呢?
其三，“推责任”或喜爱拍、逢、迎。企业部分管理者由于小农心态“多一事不如少一事”的延伸，普遍怕挑责任不说，更常将责任外推。不仅遇事逃避或找尽理由将责任推给他人负责，而且还善于向权力一边倾斜。这种不能或不愿承担重任之管理者最喜爱对他的上级拍马屁、低声下气、唯唯诺诺，不管上级意见对错，尽其所能地逢迎上司意见，却对其他部属应配合事项或可协助事项冷漠以对，企业遇上这种管理者焉能期待有所长进?
其四，“不敢管”或“不自信”。喜欢当滥好人，或是本身资质能力较差，对文化或技术水平比他优秀的部属投鼠忌器，显现出过度的自卑感。有些管理者对部属再三犯错不敢加以纠正，深怕得罪人;而对表现较好的人，也相对地不敢加以表扬，总是以一付“随缘随喜”、“随波逐流”的放纵姿态去面对部属的种种表现，久而久之就变成一位欺善怕恶、毫无主见的差劲领导。
其五，“喊困难”、“喊累”。有些管理者的口头禅是“很难”、“没办法”、“不可能”、“我好累，别烦我”。像这种以负面性思考问题，企图以“难”和“累”来掩盖自己的无能之辈更叫人心寒。
他们为什么不想一想：“任何事情都有解决余地”、“世上锁匠打出一把锁来时至少会附上两把以上的锁匙”、“企业没有困难还需要聘用主管”、“主管是带领部属向困难挑战的人”、“大将军永远站在危崖上”……如能多以此种光明面逆向思维模式来替代毁灭性的负面性思维模式，以“群体智慧”代替个人“单兵攻击式”的小聪明，认定“困难是自己学习不够的结果”、“挫折是自己努力不足的代价”，不断调整自己，学习成长，则部门间的一时阻力和困难势将化成一股永恒的助力和可掌控的局面，何必“喊难喊累”一副衰气十足的模样。
需知管理者自己在喊难喊累的同时，部属早已对他失去了信赖感和归属感，因为部属们已将他定位成“扶不起的阿斗”，怎能认真追随和支持，这时的管理者哪配再让人尊称一声“领导”呢?
做副手：精心辅佐，克尽厥职
站好位，不越位，不空位，这就是做副手的艺术。
所谓“副手”，就是人们常常称呼的“副总”之类的角色。一般说来，凡是有“一把手”的地方，就有副职领导(即我们常说的副手)。
在一个领导班子中，副职领导是一个重要角色，同时也是一个比较特殊的角色。
因为副职领导在领导群体中发挥着承上启下和分工负责的关键作用。但是，因为很多副手不能把握自己的角色特征，所以在实际领导工作中经常陷入角色误区，扮演不好这个角色，难以发挥应有的作用。
毫无疑义，“一把手”是领导班子的核心，副职领导发挥的是辅佐作用。所以，副职领导应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职工作。做到既站好位，又不越位、空位，理智扮好自己的职场角色。
(1)做好“一把手”的助理和参谋。
副手的责任和义务之一，是向正职领导提出好的建议和忠告。
人非圣贤，孰能无过?没有毛病和缺点的领导在现实生活中是根本不存在的。领导班子中“一把手”工作出现错误或失误，有时自己未能觉察或未予改正，如果下级发现了，就该从工作和事业出发，对其提出建议、意见乃至批评和否定。这种建议、意见、批评即是忠告。
由于客观事物的复杂性和人们认识的局限性，任何人都不可避免地要在工作中出现这样或那样的错误，出现这样或那样的疏漏。同样，“一把手”也是如此。“一把手”也是人，对于外界客观事物的客观规律性和极端复杂性，不可能一下子就彻底认识和揭示无余，只能逐步认识和探索。所以，即使再高明的上级，也不可能什么事情都正确，只不过犯错误有多少、大小、轻重之分罢了。因此，副职要勇于和善于向“一把手”提出忠告，要协助上级及时有效地纠正和克服错误和失误。
作为副职领导，当发现“一把手”在工作中出现决策失误时，应该从大局出发，拾遗补缺，采取恰当方式表述自己的建议，不能明知不对而不管，更不要曲意逢迎，见风使舵。
给“一把手”提出建议，能否有效决定于以下四个因素：
一是忠告的正确率。即给“一把手”提出的建议是否高明，意见是否正确，批评是否切中要害，否定是否合理。
二是“一把手”对建议的认知程度。如果“一把手”能够接受下级建议，对正确的就能接受，否则就不会接受。有时候，虽然副职领导提出的建议是正确无误的，或干系重大的，如果“一把手”不能认知下来，自然不会买账。
三是取决于领导者个人和上级之间的感情状况。虽然有时建议是正确的，“一把手”也认识到了，但因为以往感情不深，或存有芥蒂，“一把手”很可能硬是予以否定，并要求副职领导服从，这样，建议就很难奏效。
四是提出建议的技巧。一个出色的部属，不仅表现为对“一把手”的服从，能无保留地执行他们的指示，努力完成“一把手”交办的任务，而且表现为善当助手和参谋，会给“一把手”出主意、提建议、想办法。特别是在“一把手”的决策、指示不符合变化了的客观实际而出现错误时，能够通过部属巧妙的进谏和忠告，使“一把手”改变初衷，重新做出符合实际的正确决策。
“一把手”做出的各项决定，一方面反映了他的才能和智慧，另一方面又体现了他的权威和尊严，一旦下级当面直接顶撞和反驳，就会挫伤领导尊严和权威，往往引起其内心不满和行为反感，把工作上的分歧上升为冲突。这类事情在生活中并不鲜见。所以，建议和忠告要讲究合适的方式方法。
①要选择适当的时机。“一把手”往往是临近决策或遇到复杂问题难以做出决断时才需要建议和意见，因此向“一把手”提问题和建议要善于审时度势，特别是当认为“一把手”的决策、指示不正确时，一般不要直接反对，更不要在大庭广众下批评“一把手”的决策、指示。
可以利用领导寻计问策的时机，诚恳地提出自己的见解，达到点拨“一把手”思维灵感的目的;也可以选择在“一把手”情绪稳定时将意见变通成问题向“一把手”提出来，而且要一并将可能产生的后果阐述清楚;特别对“一把手”事先没有掌握的情况和考虑不周之处，要“借题发挥”,“渲染”效果，以动摇“一把手”先前的决心，最终改变主意。
②提建议时，言语要有分寸，不能伤及“一把手”的威信及尊严。要注意进谏的语言艺术，掌握分寸。进言时，语言要简练、得当、适可而止，语气要诚恳、和善、含蓄、婉转，特别是在公开场合和众人面前，要顾及“一把手”的自尊心，处处维护“一把手”的威信，不要语无节制，滔滔不绝，使“一把手”认为下属目中无人，逞强好胜，使自己在众人面前感到难堪。
③所提的建议适用性和可操作性要强。向“一把手”提建议的目的是为了让领导采纳，解决实际问题，推进工作。因此提建议时，一定要考虑建议的实用性，即建议的内容必须客观可靠，符合实情，行之有效。
④提的建议要具有几个可供选择的方案。可以提出多种方案，以提方案的方式间接地提出意见和主张，使“一把手”权衡利弊。要尽量将新情况、新问题提出来，讲求平实的风格，从实际出发，不追求华丽词藻，言明是非曲直，将每种方案的优缺点陈述出来，以供领导选择。
(2)维护“一把手”的尊严和威信。
副职领导向“一把手”提出建议和批评，并不能担保内容百分之百正确。若是在非正式场合，是以非工作角色谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误，也具有较大的回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不至于使自己陷入被动和难堪。相反，若是在正式场合以工作角色谈，或是在大庭广众之下谈，一旦出现失误，则往往回旋余地较小，会损害自己在人们心目中的形象，难以消除不良影响。
在非正式场合、以非工作角色在私下谈问题，由于比较随便，因而上级的回旋余地也较大，对于一些意见或建议可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合以工作角色谈问题却会因为某些不一致产生相反结果。在这种情况下，即使自己与上级不发生直接冲突，对日后保持和发展与上级的融洽关系也有害而无益。
维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何“一把手”的一种本能。这既和一般人所具有的自尊心相关联，又和上级的威信有关系，是上级提高威信、实施领导工作的必要条件。
副职领导必须承认上级维护自己尊严的必然性和必要性，不要伤害上级的尊严。
因此，向“一把手”提出建议最好采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，这样一般不会损伤正职领导的尊严，正职领导也不会有丢面子的顾虑。反之，则很容易触动正职领导维护尊严的本能，或引起抵触情绪，产生戒备和反感心理，甚至还可能误会副职领导的行为具有权力斗争目的，这样往往会对领导关系的沟通和工作的开展带来非常不利的影响。
(3)把握工作尺度，不要越位、空位。
副职领导在与“一把手”配合工作的过程中，把握好工作尺度，十分重要。
①要维护团结，做好本职工作。
在领导班子中，副职领导既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又唱配角，既做指挥又当参谋，而要处理好这主与次的关系，则不是件易事。副职领导要清楚自己所处的地位，明确自己在一级班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用权不越权，千方百计“种好自己的田”。
克林顿当选总统初期，并未十分重用戈尔，而且副总统的职位也没有什么具体工作，因此戈尔开始并没有显山露水。克林顿身边的亲信谋士也瞧不起戈尔，处处排挤他、冷落他。但是戈尔并不着急，他在耐心地等待机会。
果然，随着克林顿初期政绩不佳，先是白宫办公厅主任帕内塔被一脚踢走，后来克林顿身边的高级政治顾问莫里斯因为嫖妓东窗事发被迫辞职，戈尔的地位慢慢上升，终于成了克林顿身边的头号人物。
戈尔紧紧追随总统，和克林顿总统的关系极为融洽。戈尔从不敲定自己的活动日程，他要事先了解克林顿的安排，以便随时能跟总统共商大事。戈尔与克林顿相互学习，往来不断，戈尔从克林顿那里学习从政注重人情的优点，而克林顿则向戈尔请教互联网络的使用方法，以便能及时跟远在斯坦福读书的女儿取得联系。另外，戈尔一家与克林顿一家的私交也很不错，戈尔的女儿出嫁时，克林顿亲自参加婚礼以示祝贺。
戈尔的忠心耿耿同样使得克林顿深受感动，他不止一次地在公开场合提到：此事还须和副总统戈尔商议，才能最后做出决定。
从戈尔和克林顿的关系可以看出，副职领导有一个被“一把手”认识的过程。
由于副职领导在数量上总是多数，作用发挥得好坏，对于维护领导班子的团结统一，增强班子的战斗力，促进事业的发展，具有重要意义。每一个副职领导都应三思而行。
具体工作中，副职领导要处理好与正职领导的关系。择要而言，副手要尊重“一把手”，但尊重不是奉承。一般来说，“一把手”在思想、能力、知识水平及综合素质等方面要比副手高一筹。为了班子团结，同心协力干事业，副手要尊重正职领导，当然，这种尊重是发自内心的，而不是一味迎合，更不是谄媚。尊重不等于奉承，不等于吹吹拍拍，从某种意义上讲，尊重就是信赖、就是支持、就是维护。表现在实际工作中，副职领导对“一把手”要在工作上配合，生活上关心;在难题面前帮助解困，不同意见当面交换;对正职交办的事情要不打折扣地予以完成;听到对正职领导的议论要多做解释和引导等等。
②要自我监督，切莫“越位”、“空位”。
作为副职领导，一定要对自己的实际权力进行约束和控制，随时随地防止和纠正自己“越权”，是避免“越权”行为的根本。对这个问题，副手自身应该提高认识，采取措施。
在这里，必须解决几个认识问题：
第一，疑人不用与用人不疑。副职领导之所以对下属“越权”，直接插手下属该干的工作，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对他们工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的人，对品行不端正，能力上不能胜任的人，不能草率使用。一旦使用，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让他们工作，鼓励他们大胆工作，在工作的过程中不断增长才干。
第二，自视高明与尊重他人。副职领导对上“越权”，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个副职领导必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点指责和苛求。
要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到领导的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。
一个好的副职领导能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。
如果有了这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，“越权”干预事务。其实，自视高明，并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
第三，关系密切与照章理政。有的副职领导对上或对下“越权”，是自以为和下属或正职领导的关系密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，正职当副手的家，副手主正职事。这样“一个锅里搅马勺”，既无副手的威严，也无正职的效应，工作不会有高效率。
再说，你也只能与个别领导关系密切，因此而“越权”，更会引起其他领导和员工的逆反心理，把事情办糟。
因此，关系密切，也要各负其责，照章理政，不要去“割别人的庄稼、种别人的地”。
所谓“越权”主要是指领导者不该说的说，不该管的管，不该做的做，实际权力超越职位权力。现实中这个问题的存在影响了团结，形成矛盾，影响了正常工作。
第四，越权”具有很大的危害性。对于擅长“越权”的副职领导来讲，他们总欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有认识到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
首先，不利于工作的正常秩序。生产和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持工作的正常秩序，以取得良好效果。如果副手“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了上级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚为难办。
其次，不利于调动下属的积极性。如果“越权”行事，包办一切，下属就习惯于“听喝”服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为上级已经按照自己的意愿替他想好了;学也没有用，因为学不学都要按照上级的逻辑办;主动干也不成，因为干也不一定合上级的“路数”。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言?
再次，不利于团结。副手的“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑;员工也会对这样有职无权、说了不算的基层领导产生抱怨情绪，从而使基层领导加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。
防止和纠正“越权”，不妨采用以下的技巧：明确职责范围;进行“一级抓一级”的教育;为下属排忧解难。
如果发生下属“越权”，视情况采取下列不同的方法加以纠正：
一是先表扬后批评。要具体分析，不要简单的指责，有的“越权”动机是好的，但行为不当，应指出问题和危害。
二是下不为例。有的下属“越权”决定和处理的问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方可能还干的更漂亮，成绩更突出。但也要下不为例。
三是因势利导，纠正错误。“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清越权危害。
每个副职领导包括一般干部都要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”。
③副职领导如何防止“越权”
副职领导防止和克服自己“越权”，惟一的实际方法是靠自尊、自爱、自慎、自控。行使权力的人要提高权力的自控能力，即：控制对权力的占有欲。有一些副手认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种思想必须除掉。
增强自我角色意识，时时检查自己应干什么。每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在家长面前是晚辈;上讲台是老师，在台下是学生;看电视是观众，买东西是顾客;在上级面前是下级，在下级面前是领导。对于副手来说“上朝理政”是领导，权限以外是普通工作人员。这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。副职领导任何时候都要以普通员工身份出现，这才是高明的、有觉悟的、受人尊敬的领导人。凡是当权时盛气凌人，高高在上，滥用权力，不可一世，把权力当成私有专利的领导，台上台下都没有好结果，尤其在人际关系方面。
保持在职权范围内开展工作。任何领导的权力，都是上下有限，左右有度，有个范围。副职领导要明确自己的权力极限，不要越出范围行事。
有的副职领导为了防止和克服自己“越权”，对自己提出克服“四过”(对人对事要求过严、过高、过细、过急);坚持“四少”(对微观工作少听、少问、少说、少做);做到“四不”(对人对事不急、不躁、不气、不恼);运用“四法”(座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法)。
如果能做到这些，就会较好防止“越权”现象的发生，能高屋建瓴地做好本职工作。
除此之外，副职领导还要安排好自己的工作日程，订好自己的工作计划，按部就班地工作。这也有助于预防工作的随意性，避免“越权”现象发生。